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管理學基礎知識

第一章：基本概念。法國的法約爾最早提出管理的五項職能，現在演變為四項：計劃、組織、領導（指揮、協調）、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分為人際關係、信息傳遞、決策制定三類角色。羅伯特-卡茨提出了管理者需要的三種技能：技術技能、人際技能、概念技能，管理的層級越高相應技能越重要。

第二章：管理理論發展的歷史。科學管理-泰勒，一般行政管理理論-法約爾和馬克斯-韋伯，組織行為-霍桑實驗（試圖檢驗各種照明水平對生產效率的影響），質量管理-愛德華-戴明、約瑟夫-朱蘭（摩托羅拉公司提出了六西格瑪管理質量標準）

第三章：組織文化與環境。組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統習俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。組織文化有七個維度：關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩定性、創新與風險承受力。組織文化分為強文化和弱文化。外部環境即對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構，分為具體環境和一般環境。具體環境指顧客、供應商、競爭者、壓力集團。一般環境指經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件。

第四章：全球環境中管理。三種全球觀念：民族中心論、多國中心論、全球中心論。全球貿易由兩股力量引導：區域性貿易（歐盟、北美自由貿易協定、東南亞國家聯盟）和世界貿易組織WTO。全球組織的類型：跨國公司、多國公司、全球公司、無邊界組織和初始全球化組織。組織開展全球化經營採取的策略有：戰略同盟（IBM）、合資企業（惠普）、外國子公司。

第五章：社會責任與管理道德。有關社會責任有兩種不同的觀點，古典觀點主張管理當局唯一的社會責任就是利潤最大化（支持者為經濟學家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓-弗里德曼）。社會經濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。其實組織所處的階段不同，對社會責任的重視程度則不同。一個公司的社會責任並不一定會明顯降低長期經濟績效，但是如果一個公司的行動不具有社會責任感，將面臨重大的商業風險。道德發展存在三個階段（和心理學劃分相似）前習俗水平（建立在個人後果基礎上）、習俗水平（維護傳統秩序和不辜負他人期望）、原則水平（確定了自己的道德準則）。影響管理道德的因素有個人特徵、自我強度、控制點、結構變量、組織文化和問題強度。

第六章：制定決策。管理者工作的本質。決策的製定共有8個步驟：識別決策問題、確定決策標準、為決策標準分配權重、開發備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結果。管理決策的製定可以被假設為理性的、有限理性和直覺。理性的決策者客觀符合邏輯，對問題、目標、解決方案和結果都很清楚；決策者一般都按照有限理性進行決策，制定滿意的而不是目標最大化的決策，出現了承諾升級的現象，即在過去橘色的基礎上不斷增加承諾。決策風格根據模糊承受力和思維方式（理性、直覺）可分為概念性、分析性、命令性、行為型。

第七章：計劃的基礎。計劃的類型：估計計劃寬度分為戰略計劃、運營計劃；根據時間分為長期計劃、短期計劃；根據具體性分為方向性的計劃和具體的計劃；根據使用頻率分為一次性的計劃和持續性的計劃。

第八章-戰略管理（重點）。戰略管理的過程分為六個步驟：確定組織當前的使命、目標和戰略，外部分析（機會和威脅），內部分析（優勢和劣勢）、構造戰略、實施戰略、評估結果。組織戰略根據管理者所處的層次不同分為公司層戰略、業務層戰略（競爭性戰略）和職能層戰略。公司層戰略又分為三種：增長戰略、穩定戰略和更新戰略。公司常用業務組合矩陣（BCG矩陣）來進行業務組合管理。 BCG矩陣從市場份額（橫軸）和預期增長率（縱軸）兩個維度將業務分為四種：明星（高增長、高市場份額）、現金牛（低增長、高市場份額）、瘦狗（低增長、低市場份額）、問號（高增長、低市場份額）。波特五力模型分析了企業存在的五種競爭力量：新加入者威脅、替代威脅、現有的競爭者、購買者的議價能力、供應商的議價能力。三分律可以簡單概括為一個行業中通常又三大玩家主​​導市場。

第九章：計劃工作的工具和技術。評估環境的​​技術：環境掃描、預測、標杆比較。分配資源的四種技術：預算、排程、盈虧平衡分析和線性規劃。排程常用工具有三種：甘特圖可以通過條形圖說明整個期間內的計劃活動及完成情況；負荷圖是改進的甘特圖，將縱軸改為部門和特定資源；PERT網絡分析，其關鍵路徑是佔用時間最長的一系列相互銜接的事件。

第十章：組織結構與設計。組織設計涉及6方面關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。部門化有五種通用的方式：職能部門化、地區部門化、產品部門化、過程部門化、顧客部門化。管理跨度即管理者有效地管理下屬的個數。傳統觀點認為管理者不能直接監督5、6個以上的下屬，但是隨著員工綜合素質和經驗的提高，目前組織有加寬管理跨度的趨勢。集權和分權是個相對概念，目前由於組織對靈活性和反應能力要求變高，下放決策權成為趨勢。組織設計主要有兩種模型：機械式組織（刻板）和有機式組織（靈活）。合適的組織結構取決於四個方面的權變因素：組織的戰略、規模、技術、環境的不確定性。傳統的組織設計形式有：簡單結構、職能型結構、事業部型結構；現在組織設計形式有：團隊結構、矩陣-項目結構、無邊界組織。

第十一章：管理溝通與信息技術。溝通的主要功能有4項：控制、激勵、情緒表達和信息。溝通過程的7個要素為：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者、反饋。組織中的溝通分為正式溝通和非正式溝通。溝通信息的流向有4種：下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通。

第十二章：人力資源管理。人力資源管理的過程為：人力資源規劃、招聘、甄選、培訓、績效管理、薪酬與福利、職業發展。人力資源管理當前面臨的問題：勞動力多元化的管理、性騷擾、工作與生活的平衡、控制人力資源成本。

第十三章：變革與創新管理。變革通常由外部力量和內部力量影響。外部力量包括：消費者需求的變化、政府法律法規、技術、勞動力市場波動、經濟變化。內部力量包括：組織戰略的重新制定或修訂、組織勞動力隊伍的變化、新設備的引進和員工態度的變化。對於變革的過程有兩種觀點：風平浪靜觀（但不是目前大多數管理者面臨的）、急流險灘觀。組織變革是指人員、結構和技術的任意變動，對應管理者可選的變革方案有人的變革、結構變革和技術變革。創新包括技術創新、戰略創新和商業模式創新。可以激發組織創新能力的三類因素：結構、文化和人力資源實踐。

第十四章：行為的基礎。組織行為學主要關注個人行為和群體行為，其目的在於解釋、預測和影響行為。 MBTI是一種廣泛使用的人格測試方法，每個問題都會落在四個維度：社交傾向（外向型E或內向型I），資料收集（領悟型S或直覺型N），決策偏好（情感型F或思維型T），決策風格（感知型P或判斷型J）大五人格模型包括的五個因素為：外傾性、隨和性、責任意識、情緒穩定性、經驗的開放性。

第十五：章理解群體與團隊。群體的發展分為五個階段：形成階段、震盪階段、規範階段、執行階段、解體階段。工作團隊有四種常見的類型：問題解決團隊、自我管理團隊、虛擬團隊、跨職能團隊。

第十六章：激勵員工。馬斯洛的需求層次理論包括5部分：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。麥格雷戈的X理論（性本惡）和Y理論（性本善）。赫茨伯格的雙因素理論（激勵-保健理論），內部因素與工作滿意有關，外部因素與工作不滿意有關（滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意，滿意與不滿意相互獨立）。戴維-麥克利蘭提出三種需要理論：成就需要、權力需要、歸屬需要。

第十七章：領導。領導者是那些能夠影響他人並擁有職權的人，領導是領導者所做的事情。管理方格使用“關心人”和“關心生產”兩個行為維度，從1（低）到9（高），共有81個，領導者的行為風格可能落在任意一格上，其中有五種典型的類型（橫軸為關心生產，縱軸為關心人）：貧乏型管理（1,1）、任務型管理（9,1）、中庸之道型管理（5,5）、鄉村俱樂部型管理（1.9）、團隊型管理（9,9）。費德勒權變模型：它指出有效的群體績效取決於兩個方面的恰當匹配：一是與下屬發生相互作用的領導風格；二是領導者能控制和影響情境的程度。費德勒認為一個人的領導風格是穩定不變的，他揭示了確定情境因素的三項權變維度：領導者-成員關係、任務結構、職位權力。

第十八章：控制的基礎。控制是對工作情況進行監督、對比並糾正的過程。三種不同的控制系統：市場控制、官僚控制、小集團控制。管理中的控製手段分為三種：前饋控制（逾期出現的問題）、同期控制（糾正發生的問題）、反饋控制（糾正發生後的問題）。

第十九章：運營及價值鏈管理。運營管理是將原材料變成銷售給顧客的最終產品和服務的轉換過程中的設計、運營和控制。價值鏈管理是管理價值鏈上流動的產品的有序的關聯的活動和信息的全部過程。其優點是優化採購、改進物流、改進產品的開發、加強顧客訂單的管理。著名的質量目標有兩種ISO9000，摩托羅拉公司提出的六西格瑪（即產品的不合格率不高於百萬分之三點四）。

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多聽少說的藝術

Yahoo公司的董事長兼執行長泰利．席梅爾(Terry Semel)把「成果會自己說話」奉為圭臬，經營這座世界上最大的入口網站。

　因此，他顯得沉默寡言，省下的時間，用來洗耳恭聽別人怎麼說。西北航空(Northwest Airlines)的母公司NWA董事長蓋瑞．魏爾森(Gary Wilson)讚揚他是出色的領導者，習慣靜心傾聽所有的觀點，再做成決定。他不是那種敲鑼打鼓做事的人，不喜多言的個性，其來有自。

　席梅爾接受CBS市場觀察網(CBS.MarketWatch.com)的訪問表示，很小的時候，他就學會專心傾聽別人講話，因為母親遠比他有話要說。「我把所有的話聽進去。我的風格就是從那時培養起來的」。

　初進華納兄弟公司(Warner Brothers)當實習生，「大老闆對我大吼，說我吼叫得不夠多。……你應該更常罵人，別人才會更加注意，」他回憶道，「那真是當頭棒喝。我心裡想著：我不是那種人；永遠不會是那個樣子；我經營一家公司不會用那種方式。」

　二十餘年後，席梅爾臨危受命接掌Yahoo。曾在草創時期資助Yahoo的創業投資家蓋瑞．李謝爾(Gary Rieschel)表示：「他不是那種人，猛拍胸脯，大言不慚地說：『我來這裡救這家公司』。他只顧全神貫注，默默埋首耕耘。」

　鋒芒內斂的個性，身邊的人經常摸不著他心裡到底在想些什麼。他雖然具有引人想要親近的魅力，有時態度卻相當冷漠。與部屬接觸，常常讓人感覺若即若離。這種「天威難測」的特質，許多人認為效果好得出奇，因為部屬不知不覺中想要去「取悅」他，或許目的只是為了引起他有所反應而已。

　生氣的時候，席梅爾絕對不會提高音調。這和好萊塢的刻板印象大異其趣。他不在辦公室裡發脾氣。他說：「我不是那種高聲吼叫的人，即便在家裡也一樣。我不是那種人。」

　和席梅爾工作關係密切的一位人士指出，到了非開口不可之際，他也會侃侃而談自己的想法，渾然忘記時間一分一秒過去。「泰利喜歡講話。每當他有個構想要推動，他會坐下來好好談個清楚，需要多少時間，就談多久」。這是因為他強調建立重要的關係，並把很多心力放在那種關係上─有時可說花了太多的心力。

　儘管惜言如金，同事形容他是直性子，有話直說。他那不打草稿的談話，脫口而出，率性的不多見。比方說，談到Yahoo和SBC通訊公司(SBC Communications)合作推出高速上網服務時，至少兩次表示媒體並不真正瞭解這件事的含意，因為新聞稿寫得很爛。有人認為，這種不文過飾非的直率性格，在商場上已經不多見。

　科技業和媒體業的許多執行長，往往能說會道、心高氣傲，不知道為什麼，那就被等同於領導能力和成果。相形之下，席梅爾保持低姿態，注重隱私，極力避開媒體的鎂光燈，很少會見報章雜誌記者接受採訪，尤其是凸顯個人的題材。這和網路世界如日方中時的「膨風」文化大相逕庭。

　他經常自稱是「建築師」，隨時準備捲起袖子，把大公司打造成巨大的公司。少說、多聽、多做的沉默建築師，已經贏得許多人發自內心的尊敬，Yahoo近來連續締創的佳績，更是他的最佳代言人。